Il capo ideale regala entusiasmo

Quando ormai cinque anni fa presso la sede di Forlì dell’Università di Bologna abbiamo dato vita al primo Corso di studi universitari specializzato sul mondo nonprofit avevamo chiaro una cosa, il mondo nonprofit necessita di forti professionalità perché per gestire un fine alto occorrono mezzi forti!. Lo slogan che ci ha guidati in questi primi anni di lavoro è sempre stato “Le buone intenzioni non bastano a far prosperare le organizzazioni nonprofit, un buon management sì!”. La serie di articoli che proporremo in queste 10 settimane costituiscono una prima importante risposta al bisogno di conoscenza specifico, ma di crescente rilevanza che è il management delle organizzazioni nonprofit. Via di mezzo fra dei veri e propri “How to do” all’americana, e delle riflessioni metodologiche con un linguaggio piano e scientificamente fondato e una narrazione ricca di aneddoti ed esempi proporremo l’elaborazione di un modello manageriale specificatamente pensato per il mondo delle organizzazioni nonprofit. Gli articoli che verranno pubblicati in questa serie di lezioni si ispirano al libro di David E. Mason e di Valerio Melandri, Il management delle organizzazioni non profit, (Collana Guide Nonprofit, Maggioli Editore, 1998). I costituenti delle organizzazioni non profit Costituente è, non a caso, un participio presente che indica gli individui che si considerano parte integrante dell’organizzazione e nei quali l’organizzazione stessa si identifica: i fondatori, i volontari, i donatori, lo staff formato dai dipendenti, i beneficiari dell’attività. I costituenti e la loro natura possono pertanto variare molto da un’organizzazione all’altra, ma ne rappresentano sempre un patrimonio importantissimo si pensi ad esempio al volontariato che può talvolta costituire l’elemento principale dell’organizzazione stessa. Le dimensioni e la vitalità dei costituenti sono spesso indicative della forza e della potenza di un’organizzazione: ad esempio un gruppo può avere a disposizione mezzi economici notevoli ma mancandogli la forza, il contributo e l’apporto dei costituenti, la sua attività andrà inevitabilmente a spegnersi, mentre un’organizzazione con mezzi economici scarsi ma con un livello motivazionale e di partecipazione elevato dei suoi componenti potrà raggiungere risultati importanti. Per poter raggiungere i propri obiettivi l’organizzazione deve saper attrarre, coinvolgere e impiegare in modo efficace le energie che possono manifestarsi sotto forma di denaro, attrezzature, talenti, capacità professionali, intuito, sensibilità messe a disposizione dai propri costituenti. I costituenti rappresentano pertanto l’insieme di persone alla quali la dirigenza sia volontaria che retribuita deve rendere conto: infatti è solo coinvolgendoli, motivandoli, ascoltando le loro proposte, accogliendo le loro disponibilità e finalizzandole al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione che il manager nonprofit riuscirà ad esaltare le possibili sinergie. Sono infatti i costituenti che stabiliscono con il proprio comportamento e scelte la cultura e le regole di un’impresa, cultura che pervade la struttura di una organizzazione nonprofit definendone anche la strategia. Con il passare del tempo i costituenti tendono però a cambiare: in questi casi è certamente necessario svolgere un’opera di chiarificazione e ridefinizione dei nuovi obiettivi all’interno dell’organizzazione prendendo atto della nuova situazione che si è creata, mentre può risultare sbagliato accanirsi nel sostenere le singole posizioni esasperando il confronto. Meglio prendere atto della nuova situazione che si è creata e orientare le proprie capacità e disponibilità in altre realtà dove, anziché essere sprecate, possono produrre nuovi e più rigogliosi frutti. Non è anche difficile incontrare membri di lunga data, ormai incapaci di dare un contributo utile all’organizzazione: A questo punto, il profondo sentimento di unità con l’organizzazione che si è sviluppato negli anni rischia di trasformarsi – e talvolta accade – in un atteggiamento di proprietà nei confronti dell’organizzazione e ciò che all’inizio costituiva un vantaggio si trasforma in un limite notevole, in una resistenza al cambiamento, diventando perfino controproducente. Il lavoro del manager del nonprofit corre dunque necessariamente lungo un filo invisibile che trova la sua origine nel valore del passato rappresentato dalle tradizioni, dal prestigio dell’associazione che continuano a rappresentare un capitale spendibile in grado di generare molteplici benefici anche nell’oggi; passa e si incarna nel presente la cui parola chiave è fiducia: i costituenti devono nutrire sentimenti di fiducia nel management, così come i membri di un gruppo di lavoro devono fidarsi l’uno dell’altro, una fiducia nelle motivazioni e nell’impegno che vola anche nel futuro: ognuno dei costituenti ha bisogno di percepire un proprio ruolo per sentirsi realmente utile non solo nel presente ma anche nel domani e tale speranza trova il proprio alimento nell’individuare obiettivi che siano stimolanti e raggiungibili. Diventa quindi importantissima l’attività di coesione fra i costituenti che rimarranno nell’organizzazione e porteranno il loro contributo fino a quando le ragioni della coesione saranno più forti di quelle disgreganti. Da questo punto di vista un fattore di coesione determinante è certamente rappresentato dal fascino e dal carisma del leader che diventa spesso anche un modello da imitare. Coesione che si manifesta e si sviluppa attraverso le attività, ma, ed è bene sottolinearlo, che esprime anche un bisogno di socialità. Infatti più i membri riusciranno a stringere amicizie e a soddisfare il desiderio di scambi e affiliazione, più forte sarà il legame che li unisce. Quindi anche le normali esperienze di vita come l’incontrarsi, il mangiare, il bere un bicchiere e divertirsi insieme rappresentano importanti strumenti di coesione e di sviluppo per il futuro dell’organizzazione oltre che occasione per rendere più bella la vita. Scheda Non perdete le prossime puntate • Nonprofit e valore di mercato: misurare la qualità in un’organizzazione nonprofit è più difficile che farlo in un’azienda profit. Come evitare cantonate. • Come gestire e motivare i volontari: i guru del management affermano che per far prosperare le aziende profit bisogna «trattare i dipendenti come volontari», e noi che abbiamo i volontari li trattiamo come dipendenti? • Le relazioni pubbliche e la diplomazia: chi pensa che si possa essere professionisti del nonprofit senza queste doti farà poca strada. • La gestione delle risorse finanziarie: come gestire risorse potenzialmente illimitate e cosa fare quando si consumano più risorse di quante se ne producano. • Come gestire la molteplicità degli obiettivi, programmazione e pianificazione. Chi partecipa a una onp spesso ha idealità differenti: come metterle insieme. • Introduzione sul fund raising: raccolta fondi ed erogazione del servizio, due sistemi separati. Perché e come iniziare una raccolta fondi. • La buona causa: obiettivi strategici, tattici e operativi. • Da Push a Pull: il marketing applicato al nonprofit. • I 4 mercati del fund raising: fondazioni bancarie, imprese, persone, enti pubblici. Come affrontarli e con che strumenti. Come valutare il ciclo del fund raising.