Crescere in quattro fasi

La sempre più sentita necessità di una razionalizzazione e di un affinamento delle tecniche di gestione delle aziende non profit non può non coinvolgere anche l?organo di governo che sovrintende la vita associativa: il Consiglio di amministrazione.
L?analisi di tale area diventa determinante per la comprensione della distribuzione del potere, dei ruoli degli amministratori, delle competenze degli organi direzionali, del sistema informativo e di trasmissione delle informazioni.
Pur nella enorme eterogeneità dei soggetti del Terzo settore, è tuttavia possibile suddividere le fasi di governo che si susseguono nella vita di un?azienda non profit utilizzando il ?Modello ciclico di Wood?. Mediante tale modello l?analisi della composizione e del ruolo del Consiglio d?amministrazione avviene attraverso la definizione di quattro fasi principali, che possono essere così indicate:
– fase di costituzione
– fase di ?supergoverno?
– fase ?imprenditoriale?
– fase di ratificazione
La fase di costituzione, la sola a comparire un?unica volta, è seguita da una sequenza di tre distinte fasi operative che, in seguito a crisi interne, sono destinate a riproporsi ciclicamente.

La fase di costituzione
Nella fase di costituzione sono presenti fattori idealistici, risorse umane altamente motivate anche se non con elevate capacità tecniche, piccole dimensioni della struttura anche a causa della scarsità delle risorse finanziarie disponibili. In questa fase, il Consiglio di amministrazione non è un?entità con funzioni diverse da quelle del resto della struttura, tantomeno è un organo che si limita a svolgere esclusivamente funzioni di supervisione: è impossibile infatti disgiungere chi si occupa dell?organizzazione della produzione del servizio da chi attua la sua produzione e distribuzione.
La sovrapposizione tra Consiglio e organizzazione è quasi totale, anche perché la logica d?azione è di tipo prevalentemente orizzontale e quindi basata su rapporti di tipo informale.

La fase di ?supergoverno?
La seconda fase vede l?ingresso nel Consiglio di nuovi membri, che sono per la maggior parte persone di età media (35-50 anni) con background culturale di tipo professionale. Questi individui modificano notevolmente i modelli organizzativi interni portando un approccio di tipo ?burocratico? volto alla razionalizzazione dei processi e delle strutture operative, e a un incremento dell?efficacia dell?azione produttiva attraverso l?utilizzo di modelli tratti dalla loro esperienza giuridica, economica e amministrativa.
I nuovi consiglieri sono i più tenaci sostenitori della necessità che l?organizzazione acquisti le competenze che le permettano di raggiungere risultati coerenti con gli obiettivi prefissasi.
Le riunioni del Consiglio d?amministrazione si fanno più frequenti e vengono preparate con maggiore attenzione, mentre il direttore perde gran parte del peso assunto nella prima fase.
In questa nuova situazione in cui il potere è quasi esclusivamente concentrato nelle mani del Consiglio vengono inoltre attivati i primi comitati ristretti. È in questa fase però che all?interno del Consiglio si verifica una prima netta divaricazione tra chi apporta una visione di tipo manageriale e chi invece, abituato a vivere la mission in modo spontaneo, trova difficoltà ad adattarsi a modelli organizzativi troppo complessi.

La fase ?imprenditoriale?
Risolto il contrasto interno a favore di coloro che hanno una visione di tipo manageriale, l?organizzazione è ancora più orientata ad assumere comportamenti e modelli organizzativi ?professionali?, non sempre riuscendo a mantenere una coerenza con la mission e le finalità sociali originarie.
La struttura organizzativa è ormai consolidata, l?attività è altamente formalizzata e implementata da un management dipendente. Si è definitivamente raggiunta la separazione tra l?aspetto decisionale, appannaggio del Consiglio d?amministrazione che decide le linee guida dell?organizzazione con l?aiuto dei comitati, e quello amministrativo-gestionale del quale si occupano i vertici funzionali.
In questa fase diventa molto sentita l?esigenza di introdurre nel Consiglio d?amministrazione persone importanti e prestigiose che non solo supportino l?organizzazione con la propria esperienza, ma che permettano anche lo sviluppo dei rapporti esterni. Gli amministratori tendono tuttavia a delegare gran parte del proprio lavoro al management e finiscono per privilegiare comportamenti di tipo routinario.

La fase di ratificazione
L?inizio della quarta fase è conseguenza della sempre maggior dipendenza del Consiglio d?amministrazione nei confronti di un management che diventa di fatto padrone delle informazioni necessarie per il governo dell?organizzazione. I consiglieri finiscono quindi per ridurre sempre più il loro apporto e tendono a ratificare le decisioni del Direttore e dei manager senza sollevare problemi.
Anche in questa fase è fortemente ricercato il contributo di nuovi membri in grado di svolgere una funzione di contatto con la comunità di riferimento e di raccogliere fondi. L?ampliamento delle dimensioni del Consiglio non serve però a impedire il calo dell?entusiasmo e della voglia di dedicarsi alla mission.
L?appartenenza al Consiglio d?amministrazione viene percepita anche dai nuovi consiglieri come un favore fatto all?associazione che viene ricompensato da una conferma dello status raggiunto e da una maggiore stima di sé, trasformando sempre più il Consiglio da organo vitale a inutile, quando non dannoso, ?club di prestigio?. Questa situazione è destinata a degenerare fino a quando un evento dirompente porta a una delegittimazione che determina la fine di questa fase.
La soluzione della crisi deriva dalla decisione di alcuni membri che decidono di profondere un impegno straordinario per salvare l?associazione, Tale rinnovato interesse non è altro che un ritorno alla fase di ?supergoverno? e quindi alla ripresa del ciclo.