Addio squali, il buon manager è altruista

Con la professoressa Barbara Barbieri abbiamo condotto, attraverso un questionario somministrato a un campione significativo di cooperatori, una ricerca sui processi di costruzione dell?identità della rete Cgm. Gli esiti di questa ricerca sono stati messi in rapporto con alcuni dati provenienti da uno studio sul tema delle culture dirigenziali e sui processi di apprendimento organizzativo presenti nel consorzio. L?esigenza di una riflessione sulla propria identità in divenire, non scontata né automatica, in un contesto in radicale e sfidante trasformazione, ha indotto Cgm ad attivare differenti percorsi di indagine.
Ci siamo concentrati su due questioni principali: l?analisi delle culture dirigenziali e organizzative delle cooperative sociali, a partire dalle diverse soggettività che le costituiscono e ne legittimano l?operato, e le modalità attraverso cui le cooperative sociali apprendono temi e oggetti che innovano e arricchiscono la loro cultura e ne influenzano gli orientamenti, cercando di cogliere o rilevare gli esiti dello sforzo considerevole di immissione di nuovi fattori di cultura organizzativa e imprenditoriale (dalla qualità all?innovazione).
I dati emersi dalla ricerca Culture e apprendimento organizzativo nelle imprese sociali della rete Cgm offrono spaccati di immediata evidenza che consentono di collegare le dimensioni indagate con le sfide che una rinnovata imprenditorialità sociale deve oggi affrontare.
Managerialità, orientamento al compito, capacità di integrazione, cooperazione altruistica, assunzione di responsabilità, attenzione alle persone, fiducia sono i valori emersi dalla ricerca. Questi sembrano davvero i tratti distintivi di una cultura dirigenziali e organizzativa chiamata a essere risorsa spendibile per un riposizionamento dell?impresa sociale capace di produrre/governare senso e identità collettive. A essi si aggiungono tratti legati a una sostanziale stabilità al lavoro per il perseguimento dei fini, alla partecipazione democratica, all?idealismo responsabile e al piacere lavorativo.
Non mancano anche sottolineature critiche, legate soprattutto all?interpretazione delle dimensioni di autorità e all?esercizio di potere responsabile e funzionale connesso alla propria funzione di leadership. Il profilo che emerge dai dati, però, è quello di un dirigente che davvero può essere riconosciuto come risorsa ?intangibile? (insieme all?innovazione e al capitale organizzativo), in grado di generare e trasformarsi in valore visibile.
Emerge la congruenza delle culture organizzative della rete Cgm con l?esigenza di declinare e trasformare reddito in valore. Dalla ricerca viene fuori una figura manageriale spendibile non solo all?interno del circuito Cgm, ma più generalmente su un mercato più esterno, sempre più alla ricerca di figure che sappiamo interpretare gli obiettivi organizzativi per tradurli in pratica, garantendo funzioni di coordinamento, integrazione e responsabilità diffusa. Il riposizionamento strategico dell?impresa sociale andrebbe riletto anche in questa direzione, a conferma di una riproducibilità/redistribuzione non solo interna, ma anche esterna della capacità di produrre eccedenza relazionale comunicativa e di senso tipica dell?impresa sociale ma quanto mai necessaria nelle organizzazioni tout court.
Da questo punto di vista le trasformazioni in atto nel sistema Cgm rappresentano una sfida impegnativa e costosa rispetto alle energie professionali, ideative, e simboliche che chiede di mettere in campo.
Le culture esistenti sono una cartina di tornasole e insieme un potenziale collante della possibilità di scambiare capitale economico con capitale sociale e umano, il cui guadagno è nella dotazione di una ricchezza di risorse, di competenze, di strategie per riaprire una diversa stagione di rilancio di un rinnovato interesse pubblico.
Vale come cifra sintetica del profilo, parziale e provvisorio ma emblematico, del dirigente Cgm la citazione di Heinrich von Kleist: «Le persone si possono dividere in due categorie. Coloro che si spiegano con una formula e coloro che si spiegano con una metafora». Probabilmente non esiste una formula imprenditoriale vincente, ma il tentativo di dare intenzionalità e tradizione pratica alle metafore che ci abitano e, che almeno in parte, anche noi siamo. I tratti di cultura e di identità organizzativa del Cgm, rappresentano un contributo evidente e promettente in questa direzione.
Giuseppe Scaratti è professore associato di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni all?università Cattolica di Milano