Progetti Equal, bilancio in chiaroscuro

Progetti Equal. È tempo di bilanci. In giro per l?Italia e l?Europa si raccolgono però opinioni non proprio rosee. Si tratta di un punto di vista non basato su analisi valutative, eppure sembra di percepire, soprattutto in questa fase di ?sciogliete le righe?, molta stanchezza e fin qui niente di sorprendente, ma anche sfiducia e scetticismo circa l?efficacia di questi progetti. Formalmente i risultati ?da formulario? sono stati raggiunti, le rendicontazioni amministrative e le valutazioni sono accurate e ineccepibili (almeno nella gran parte dei casi).

Ma il problema di fondo è legato al raggiungimento di quegli obiettivi che sostanziavano la filosofia di questa misura, ovvero la creazione di connessioni stabili e biunivoche tra interventi settoriali (inclusione, pari opportunità, occupabilità, ecc.) e processi socio-economici locali. L?impressione è che solo in pochi casi, queste sì ?best practice?, si sia realizzata una vera e propria saldatura tra politiche settoriali e processi di sviluppo locale. Perché ciò non è avvenuto? Quali sono le cause? >

Sarebbe utile che il terzo settore, o almeno le sue componenti più sensibili e rappresentative, intraprendesse un?attività di autovalutazione su base volontaria, visto che sul fronte istituzionale le iniziative latitano o si concentrano solo sugli elementi di successo. Riflettere sulle difficoltà incontrate può aiutare a ripensare, anche in profondità, non solo la struttura ma anche l?approccio del terzo settore a questa misura (e ad altre simili).

L?impressione generale è che la maggior parte dei problemi di Equal vengano dal suo principale elemento di innovazione, ovvero il soggetto gestore. Le ?partnership di sviluppo? costituivano una forma gestionale inedita, strettamente legata all?efficacia dei progetti. La presenza di un organismo in forma reticolare e radicato localmente doveva garantire infatti una maggiore coesione interna delle ?filiere settoriali? (ad esempio i soggetti impegnati nelle attività di inclusione) e contemporaneamente maggiori opportunità di connessione ai più ampi processi di sviluppo locale. In realtà le partnership spesso hanno sofferto di autoreferenzialità e di burocrazia. Sono sembrate molto più preoccupate di regolare i propri rapporti interni piuttosto che aprirsi al territorio. Ecco quindi che l?implosione delle partnership ha generato un doppio blocco: da un lato per le difficoltà a promuovere e a dare visibilità alle iniziative ?sul campo? chiamate a sperimentare nuove attività e servizi e, dall?altro, per i problemi legati alla scarsa strutturazione (o assenza) di un efficiente sistema di governo dello sviluppo locale. Questa duplice impasse è all?origine del fallimento sostanziale di molti progetti Equal: le sperimentazioni sono rimaste tali; l?innovazione non è stata ?messa a sistema? dall?attività di policy making e quindi non ha generato un significativo ?effetto leva? per lo sviluppo.

Come si possono superare queste difficoltà? La domanda è cruciale perché i progetti del prossimo periodo di programmazione confermeranno a livello di gestione l?impostazione di Equal, ed inoltre altre linee di finanziamento intendono proporre, e in qualche caso rafforzare, il carattere reticolare della gestione.

Ecco quindi qualche indicazione utile soprattutto ad alimentare dibattito.

1. La fase di progettazione dell?iniziativa dovrebbe essere oggetto di attenta valutazione non solo per quanto riguarda il contenuto delle singole attività progettuali, ma anche guardando all?impostazione e al funzionamento dell?organismo di gestione. Si potrebbero, ad esempio, premiare attività di networking che insistono per tutto l?arco di esecuzione del progetto.

2. Dovrebbe esserci maggiore attenzione rispetto alle modalità adottate per dare continuità alle sperimentazioni, valutando positivamente tutte quelle iniziative volte ad ?accreditare? il progetto all?interno dei sistemi istituzionali dove si definiscono e si implementano le politiche locali, anche per recuperare nuove risorse aggiuntive rispetto al finanziamento comunitario.

3. In terzo luogo, si potrebbe assegnare una maggiore attenzione all?innovazione, in quanto l?impressione è che molti Equal siano stati finanziati più per gestire l?esistente piuttosto che per sperimentare. Se prevale questa impostazione, allora occorrerebbe ripensare anche alla ?taglia? dei finanziamenti. In Italia ha prevalso un approccio puntiforme, con tanti progetti di piccole e piccolissime dimensioni, ma forse l?innovazione e la sua messa a regime hanno bisogno di risorse ben più consistenti

.4. Bisognerebbe stimolare forme di governance che, da un lato, confermino il carattere multistakeholder delle partnership, ma, d?altro canto, contribuiscano a rafforzare i legami di interdipendenza attraverso una più chiara formalizzazione di ruoli e di responsabilità non solo rispetto alla specifica ?quota di budget? o ?fase di pertinenza? ma soprattutto rispetto alle finalità del progetto. È chiaro, infatti, che la scarsa coesione delle partnership rispetto agli obiettivi è la prima causa dell?inefficacia dei progetti ed il fallimento di queste iniziative non farà che alimentare le argomentazioni di coloro che considerano ormai al tramonto il paradigma dello sviluppo su base locale.