Signori tranquilli, siamo in crisi

L?articolo prende in considerazione la necessità (come condizione di sopravvivenza) delle aziende non profit di affrontare nuovi orientamenti di conduzione aziendale e di relazione con l?ambiente esterno. Gli studi relativi al settore del privato sociale hanno evidenziato l?esistenza di una fase particolare del ciclo di vita dell?organizzazione non profit, definita fase di crisi.
La fase di crisi rappresenta per la generalità delle organizzazioni non profit il momento critico in cui esse ?dovrebbero? porsi il problema di attuare dei cambiamenti significativi nella loro struttura e nei loro processi di gestione. Il condizionale è d?obbligo sia perché non tutte sopravvivono così a lungo da raggiungere questa fase, sia perché non tutte avvertono l?esigenza di un cambiamento (è il caso di piccole realtà di volontariato in cui la situazione di crisi è accettata come una condizione naturale in cui operare).
La crisi nelle organizzazioni non profit rivela la necessità di un cambiamento in termini di una managerializzazione degli strumenti gestionali che può avvenire solo con l?apporto di nuove competenze tramite il ricambio generazionale ai vertici dell?organizzazione, la crescita professionale del vertice esistente, o l?entrata di nuove risorse umane motivate.

Le resistenze al cambiamento
Un intervento di cambiamento organizzativo comporta, però il manifestarsi di resistenze.
Gli operatori dell?organizzazione non profit, per primi, interpretano l?intervento come una minaccia ai principi di fondo della cultura organizzativa, e quindi ai riferimenti culturali su cui l?organizzazione è stata fondata e ha continuato a operare.
Resistenze significative possono provenire anche dal Consiglio d?amministrazione, generalmente composto da persone estranee alla realtà quotidiana dell?associazione non profit e quindi inconsapevoli delle reali esigenze dell?azienda.
Un ulteriore ostacolo al cambiamento può derivare dalle eccessive aspettative che gli operatori ripongono in esso, inevitabilmente deluse qualora si ricerchi nell?intervento una risposta definitiva, quasi una ?formula magica?, a tutti i problemi organizzativo-gestionali. Due sembrano essere i fattori che consentono all?organizzazione non profit di minimizzare il rischio di resistenze irrisolvibili.

Leadership e partecipazione
Il primo è la presenza di una o più figure di leadership che siano in grado di delineare un quadro chiaro e motivante del futuro e di porsi ad esempio. Si possono definire queste figure come manager carismatici poiché presentano contemporaneamente le caratteristiche del leader fondatore (portatore e difensore dei principi istituzionali) e del manager competente e capace di dirigere l?azienda con strumenti tecnici.
Il secondo fattore è il coinvolgimento di tutti i ruoli chiave dell?organizzazione nell?intero processo di cambiamento, quindi l?adozione del principio della partecipazione diffusa, come è avvenuto nell?analisi condotta nella cooperativa ?La Cordata?, che qui prendiamo comemodello per la nostra analisi.

Il caso della cooperativa
La cooperativa sociale ?La Cordata? è una cooperativa della realtà milanese le cui attività sono rivolte a studenti universitari, giovani con handicap psicofisici di limitata gravità e giovani a rischio di emarginazione.
L?obiettivo dell?analisi organizzativa condotta ne ?La Cordata? è stato quello di rilevare le potenzialità e le criticità dei processi di erogazione dei servizi e, di conseguenza, di determinare un profilo di riferimento per i ruoli principali. L?esigenza di un intervento di analisi si è manifestata in seguito a una rapida crescita della cooperativa avvenuta in un arco di tempo relativamente breve e alla conseguente entrata in crisi dei sistemi di gestione ?familiari?. Dall?avvio dell?attività nel gennaio 1992 all?ottobre 1997, infatti, si è passati da un unico servizio fornito (un pensionato integrato studenti-portatori di handicap) con soli 3 operatori, a 4 servizi erogati (due pensionati integrati, una comunità alloggio e un ostello-casa scout) con 22 operatori.
L?analisi organizzativa (i modelli e le pratiche di riferimento dell?analisi organizzativa sono state elaborate dalla ?Rso spa?) è stata sviluppata in base al modello raffigurato nella figura a fianco.
Lo studio del caso ha permesso di trarre dei risultati che, pur con i limiti contingenti di una realtà di piccole dimensioni e relativamente giovane, confermano la necessità di un cambiamento in termini di managerializzazione dell?azienda. Lo studio ha rilevato, inoltre, l?importanza di un intervento di analisi strutturato e modellato alle caratteristiche e alle esigenze della realtà aziendale contingente. In particolare la scelta di adottare un modello di analisi per processi aziendali ha rivelato i suoi punti di forza ne:
1. la messa in atto del principio della partecipazione diffusa e la conseguente minimizzazione delle resistenze;
2. l?adeguamento degli step di analisi verso la direzione di intervento che con il passare del tempo si è dichiarata maggiormente critica;
3. la definizione dei legami ?intraziendali? e ?interaziendali? (con la pubblica amministrazione e con le assistenti sociali), con la conseguente verifica delle principali necessità di coordinamento dei processi;
4. la definizione di una visione dell?attività futura al fine di concentrare gli sforzi verso l?assetto ideale della cooperativa: il ?come dovrebbe essere? l?organizzazione per raggiungere determinati obiettivi di crescita e per mantenere dati livelli di efficacia dei servizi.

Una lezione per il futuro
Un?ulteriore importante considerazione riguarda il processo di apprendimento che deriva da un intervento strutturato di analisi aziendale.
Il modello di cambiamento adottato dall?organizzazione non profit adempierà alle sue funzioni anche in momenti successivi all?uscita dalla crisi: dal cambiamento l?organizzazione apprende come intervenire per dare una maggiore ?strutturazione? alla modalità di governo e come pianificare il proprio futuro.
Nel caso de ?La Cordata? questo elemento di apprendimento emergerà in futuro, sia con una puntuale definizione della attività dei servizi attuali, sia con lo sviluppo di nuovi servizi. Dal cambiamento ?La Cordata? potrà trarre spunto e forza anche per l?assunzione di un ruolo ?proattivo? nell?ambiente in cui opera. Avendo a disposizione adeguati meccanismi operativi, essa non sarà più limitata nelle sue attività da vincoli di stretta dipendenza con i referenti esterni, ma potrà anticipare, incentivandole, le modifiche nella domanda. L?analisi di una realtà aziendale, come quella de ?La Cordata?, particolarmente aperta e disposta a mettersi in discussione con la prospettiva di aumentare l?efficacia delle sue attività, ha permesso di trarre delle conclusioni positive circa le prospettive future di un settore contraddittorio come quello non profit.
La particolare attenzione, non solo dei mass media, ma anche dei professionisti dell?ambito economico-aziendale, e soprattutto il ricambio generazionale all?interno delle organizzazioni non profit (con la sua dote di apertura mentale e desiderio di migliorare), sembrano prospettare a chi scrive un futuro in crescita per questo settore.

a cura di Claudia Casati, Cargas Università Bocconi