Ad una prima occhiata l’effetto è proprio quello: una tempura di nulla. Sono i consigli delle principali società di consulenza al management delle imprese e riportati ieri da Il Sole 24 Ore: “sviluppare un’alleanza con il CdA”, “approccio tattico” e, ai vertici dello scontato, “agire sul mercato globale” e “conoscere la Cina”. Ma la lista è lunga, le proposte molte. E così spuntano “passare dal business case tradizionale al business case sociale”, “verificare che i collaboratori e i dipendenti siano informati sugli obiettivi dell’azienda e abbiano la giusta motivazione”, “capire bene le esigenze e gli obiettivi degli azionisti e verificare che siano in linea con gli interessi dell’azienda e degli stakeholder”. Ohibò, la frittura prende sapore. E la formulazione più contorta rimanda a discussioni e analisi (elucubrazioni?) riferite un certo profilo di ruolo e di competenza dell’imprenditore e del manager, cioè quello sociale. Peccato che rispetto a quest’ultima figura manchino dati di ricerca aggiornati che ne indaghino il profilo e le dinamiche di differenziazione e crescita interna. Ne scaturirebbero conoscenze spendibili non solo internamente, ma anche nel dibattito sul management in generale. Agli scettici rispetto a quest’ultima possibilità dedico un recente articolo apparso su McKinsey Quaterly (e che ho ripreso da una news apparsa sul sito di Euclid Network) dove si sostiene “cosa il non profit può insegnare al settore privato [for profit] rispetto alla gestione dei media sociali”. A parte l’evidente assonanza con il titolo di un altro famoso contributo di Peter Drucker apparso qualche anno fa, sarebbe proprio il caso di verificare se queste competenze degli imprenditori sociali sono davvero così strutturate e trasferibili. Perché se così fosse, potremmo sbarcare in pompa magna in qualche “social business school” di tendenza. Se invece non fosse così, allora non rimarrebbe che accendere la nostra friggitrice d’aria.
p.s. ringrazio chi mi ha segnalato l’articolo de Il Sole.
