Volontari,dipendentio…tutti e due?

Le organizzazioni non profit continuano ad attirare l?attenzione del pubblico e dei media sia per la tipologia dei servizi che erogano (essenzialmente servizi alla persona), sia per la potenziale creazione di numerosi nuovi posti di lavoro. In considerazione di tutto ciò, i vari enti non profit subiscono spesso cambiamenti organizzativi che fanno sorgere la necessità di disporre di persone dotate di buona capacità di adattamento, che siano in grado di lavorare con un gruppo vario di colleghi e che sappiano creare un clima che riesca a stimolare i singoli a dare sempre il meglio di sé per il raggiungimento degli obiettivi. Reclutamento e selezione del personale In buona parte delle organizzazioni non profit, sia italiane che straniere, la forza lavoro impiegata comprende lavoratori remunerati e volontari. Le organizzazioni possono avvalersi: esclusivamente di lavoratori, soprattutto quando i servizi vengono erogati stabilmente e sono altamente specialistici; di soli volontari, come nel caso di diverse associazioni di volontariato; di lavoratori remunerati e di volontari, che resta la soluzione più diffusa. La preponderanza di un gruppo rispetto all?altro dipende, poi, da una pluralità di ragioni. In generale, per coordinare tutte le persone che a vario titolo contribuiscono alla realizzazione dei progetti e degli obiettivi dell?ente, occorre che ciascuna organizzazione attui un?attenta gestione del personale. Per ?gestione delle risorse umane? si intende normalmente un complesso e articolato processo di acquisizione e amministrazione delle persone all?interno dell?organizzazione che prevede: 1) Acquisizione della risorsa (reclutamento e selezione); 2) Ricompensa per l?attività svolta (valutazione delle prestazioni, retribuzione diretta e indiretta); 3) Formazione professionale e orientamento alla carriera (addestramento, formazione, valutazione del potenziale sviluppo); 4) Amministrazione (gestione amministrativa e adempimenti istituzionali connessi). Approfondiremo soprattutto gli aspetti legati a reclutamento, selezione e formazione in quanto peculiari di questa realtà. Il reclutamento è lo strumento con cui l?organizzazione esprime la propria domanda di risorse umane e attiva nei propri confronti un?offerta potenziale di lavoro. L?obiettivo di questa fase è quello di contattare un numero sufficiente di candidati per soddisfare i criteri di selezione a costi contenuti. La selezione, in seguito, mira a rispondere alle richieste dell?organizzazione in termini di risorse conoscitive, professionali e comportamentali, massimizzando il contributo che tali risorse portano allo sviluppo delle strategie e delle politiche dell?ente. A ciascuno la sua formazione L?attività di formazione avviene, poi, a seguito dell?inserimento di nuovo personale o nel caso di corsi di aggiornamento che possono essere volti a migliorare le conoscenze tecniche degli individui (addestramento), oppure a produrre nelle persone dei cambiamenti di atteggiamento o mentalità (socializzazione). La formazione va programmata in base alle esigenze della struttura e del singolo ed è bene che nasca in risposta a un preciso bisogno perché una formazione ?sbagliata? oltre a rappresentare una perdita di tempo e denaro, rischia di creare problemi a chi la riceve se risulta impossibile applicare concretamente nella normale attività le teorie apprese durante il corso. Per quanto riguarda la ricerca di volontari si parla solitamente di ?avvicinamento?, più che di reclutamento, perché di solito l?organizzazione è interessata a persone fortemente motivate che possono avere competenze professionali molto diverse e varie. In questo senso è spesso difficile attivare i giusti canali di contatto con il pubblico, però il grande vantaggio è quello di poter usare il passaparola attuato da chi già lavora come volontario all?interno dell?ente. Questo processo di avvicinamento influisce anche sulla selezione perché normalmente si presentano all?organizzazione individui con caratteristiche personali e professionali poco omogenee, con motivazioni molto forti ma non sempre in perfetta sintonia con le esigenze dell?ente. Inoltre, spesso chi si propone come volontario non capisce l?esigenza di una selezione e può quindi non capirne l?utilità: va quindi spiegato che, per il bene degli utenti e per la sopravvivenza stessa dell?ente, occorre disporre di personale stipendiato e non che risponda a determinati standard professionali e caratteriali. Anche l?aspetto della formazione può comportare qualche difficoltà perché il neo volontario tendenzialmente vuole subito essere operativo e a volte non coglie l?importanza di un percorso di apprendimento e di tirocinio, indispensabile a uniformare le competenze dell?organico. Per quanto riguarda il reclutamento del personale retribuito, l?organizzazione ha a disposizione un bacino di potenziali dipendenti rappresentati dagli attuali volontari che sicuramente sono motivati e hanno già interiorizzato la cultura organizzativa. Nel caso in cui vengano assunti ex volontari si presenta spesso la necessità di un?ulteriore professionalizzazione, mentre quando vengono assunte persone esterne si presenta il problema di fornire una formazione di tipo culturale che consenta al neo dipendente di applicare le sue conoscenze al nuovo ambiente. Una falsa immagine del Terzo settore Spesso, tra i criteri di selezione dei dipendenti si considerano la motivazione a operare nel settore e le precedenti esperienze di volontariato come requisiti indispensabili, accanto alle competenze professionali specifiche. Per questo motivo al dipendente specializzato, ma magari più esigente dal punto di vista economico, si tende a preferire l?ex volontario meno competente, ma più motivato. In questo modo si alimenta la convinzione che il settore non profit occupi soprattutto persone in cerca di prima occupazione o disoccupati, offrendo posti di lavoro spesso precari, a bassa remunerazione, e per cui è richiesta una professionalità non elevata. Quest?immagine non è affatto veritiera poiché gran parte degli occupati nel Terzo settore proviene da altra occupazione, oppure ha seguito un iter di studi specifico. La valutazione infine che i dipendenti danno dell?orario di lavoro (apprezzata è la possibilità di svolgere part-time in particolare dalle donne), dell?ambiente in cui operavano, dei rapporti con colleghi ed amministratori, della soddisfazione ricavata dall?esperienza lavorativa è nel complesso buona. Pagine utili al manager Ecco alcune pubblicazioni che possono fornire modelli e strumenti organizzativi utili a chi nelle organizzazioni non profit ha la responsabilità di gestire e motivare il personale: Manuale di gestione del personale , a cura di Giovanni Costa, Utet, 1992. The volunteer management handbook, a cura di Tracy Daniel Connor, John Wiley and Sons, Inc., 1995. Volontariato – Motivazioni e comportamento nelle organizzazioni di lavoro volontario , J. L. Pearce, Raffaello Cortina Editore, 1995. Clients, volunteers and paid staff: definitions and roles in a changing context , Miriam Caiden Prins, London School of Economics. Il gioco di squadra e i suoi uomini, Glenn M. Parker, FrancoAngeli Editore, Milano, 1992.