Quattro regole per il testdi qualit

I gruppi di volontariato e le organizzazioni non profit hanno dei loro principi di riferimento che possono consentire di valorizzare le risorse oppure di distruggerle attraverso consumi improduttivi e processi inefficienti. Questo può accadere se il perseguimento dei loro obiettivi non tiene conto dell’economicità, intesa come la capacità di soddisfare gli utenti in termini di qualità-quantità dei servizi erogati mantenendo sia l’equilibrio economico, ottenuto acquisendo i fattori necessari per l’erogazione del servizio, sia il mantenimento e la crescita delle capacità operative e manageriali delle organizzazioni stesse. Prima di parlare di un programma di qualità è utile ricordare un paio di concetti fondamentali. Primo: è meno costoso fare bene le cose fin dall’inizio; secondo: per chi operi nel sociale, il vero parametro di rendimento è la qualità di quello che offre. È necessario quindi che l’organizzazione non profit applichi una politica della qualità fissando obiettivi realistici e in linea con i servizi da erogare. Innanzitutto si deve elaborare una strategia di qualità riuscendo a individuare i cambiamenti necessari per superare lo scostamento esistente tra gli obiettivi prefissati e il rendimento reale, stabilendo nuovi compiti e nuovi obiettivi. A questo fine l’organizzazione non profit deve avere chiara qual è la sua mission, ovvero l’insieme degli obiettivi comuni; i responsabili dell’organizzazione devono impegnarsi per coordinare i progetti e,infine, è utile elaborare un piano per l’attività di miglioramento e per concentrarsi sull’utenza. Per individuare gli obiettivi prioritari l’associazione in primo luogo deve domandarsi quanto bisogna investire all’interno per garantire un buon clima organizzativo, per rendere il personale sensibile ai cambiamenti e con il giusto atteggiamento verso gli utenti, e in secondo luogo deve riuscire a scoprire quali sono le reali esigenze degli utenti. Una volta elaborata la strategia, si passa alla fase della programmazione, che mira a testare l’approccio alla qualità adeguandolo alle esigenze dell’organizzazione, attraverso punti come il monitorare il grado di soddisfacimento degli utenti, l’individuare il gap esistente tra standard/obiettivi definiti e rendimento attuale e l’ottenere un quadro di riferimento per la programmazione basato sulla valutazione dei costi di qualità, sull’atteggiamento interno e sulle esigenze dell’utenza. Sarebbe utile istituire, all’interno delle organizzazioni non profit, alcuni gruppi di qualità del servizio. Si tratta di persone che volontariamente si riuniscono per scegliere i progetti da analizzare e proporre soluzioni. Una modalità che viene incontro al modo cooperativo di lavorare dei volontari, e utile per coinvolgere tutti gli operatori nel programma di qualità. In concreto gli obiettivi che i gruppi di qualità possono raggiungere sono: • il miglioramento della comunicazione interna; • il miglioramento della motivazione del personale attraverso un maggiore coinvolgimento; • il miglioramento della professionalità attraverso l’acquisizione e la sperimentazione di tecniche per l’ottimizzazione del servizio; • il miglioramento della leadership attraverso la crescita delle capacità gestionali e l’autoformazione. In sostanza la decisione di attivare all’interno dell’organizzazione un programma di qualità comporta anche l’essere pronti a un rivoluzionamento dei rapporti tra i responsabili e il personale o i volontari in un’ottica di collaborazione e di maggiore visibilità con l’utenza. Tra i fattori che contano in un’organizzazione orientata alla qualità c’è quello di imparare ad analizzare i dati e a parlare sulla base dei fatti. Acquisire la cultura della qualità significa anche condividere un approccio per pianificare in modo valido ed efficace le azioni per il soddisfacimento degli utenti, per prevenire e correggere gli errore. Il modello Pdca (Plan – do- check – act, detto anche ruota di Deming) è una delle semplificazioni schematiche di questo approccio che si suddivide in quattro fasi. 1. Pianificare, cioè stabilire i fatti, identificare le cause, sviluppare le soluzioni, preparare un piano per la realizzazione delle soluzioni. 2. Fare, cioè realizzare la soluzione, mettere in atto il piano; 3. Verificare, monitorare l’andamento rispetto al piano, cioè effettuare la rilevazione degli scostamenti tra gli standard fissati e i risultati effettivamente conseguiti e percepiti dal cliente; 4. Agire, rendere permanenti le soluzioni efficaci. In questa fase il processo ed il servizio vengono corretti a seguito degli scostamenti rilevati nella fase “Verificare”. L’obiettivo Ë quello di rendere efficaci le azioni di miglioramento continuo secondo un modello circolare( vedi l’illustrazione in pagina). Non si tratta di un modello astratto e puramente teorico, ma di una chiave di accesso fondamentale all’idea della qualità: è uno strumento efficace per la verifica e l’ottimizzazione di quello che si fa. Verifica che non si limita solo agli aspetti finanziari del processo, ma investe ogni aspetto dell’attività dell’organizzazione, dalla gestione delle risorse umane al rapporto con l’utenza e delle relazioni tra chi lavora. La qualità è gestita nel corso degli avvenimenti e tutti sono coinvolti nello stabilire le cause dell’insoddisfazione dell’utente e nel rilevare gli errori di erogazione al fine di migliorare subito, mentre il processo è ancora in atto.Il miglioramento va oltre la capacità di riconoscere gli errori e di risolvere i problemi e deve diventare un’attività continua e disciplinata. Partendo dal modello del Pdca si può visualizzare in maniera più approfondita il ciclo di miglioramento della qualità.Dalla illustrazione citata risulta evidente cosa è necessario fare per prima, e quindi definire quali sono le priorità, confrontare le esigenze dell’utente, raccogliere dati per misurare il processo in atto, identificare le cause del problema e individuare infine le possibili soluzioni. Il miglioramento non è una fase del processo di qualità ma la condizione per far funzionare l’organizzazione in termini di qualità. Solo la condivisione della visione e della cultura della qualità, la gestione della differenza come risorsa, la motivazione e la formazione consentono di sviluppare all’interno di una organizzazione non profit una crescente energia creativa che genera continuamente nuovi prodotti e nuovi servizi adatti a soddisfare i bisogni latenti del cliente prima che questi emergano con forza o intuire l’emergere di nuovi bisogni da soddisfare. È necessario imparare a risolvere i problemi attraverso l’eliminazione delle cause e non attraverso la condanna delle persone che hanno compiuto gli errori, che invece devono essere vissuti e gestiti come occasione di miglioramento. •