Dalla concorrenza alla collaborazione. Ma siamo pronti?

Pare giunto a compimento il lungo giro di boa avviatosi vent’anni or sono con l’introduzione del principio di sussidiarietà all’art 118 della Carta costituzionale, proseguito più recentemente con l’emanazione dell’art. 55 del Codice del terzo settore e con la validazione ad esso dato dalla sentenza n. 131/2020 della Corte Costituzionale e, infine, col dettagliato strumentario applicativo reso disponible dal decreto n. 72/2021 del Ministro del lavoro. Finalmente la stagione segnata dal suffisso “co-“ (da cum: insieme) posto a premessa delle attività di programmazione e progettazione che vedono coinvolte le realtà del Terzo settore, potrà dispiegarsi, con tutte le sue, facilmente immaginabili, positività. La prospettiva da coltivare d’ora in poi sarà quella della collaborazione anzichè della concorrenza come criterio di riferimento per il sistema di relazionI tra i soggetti pubblici e del privato sociale che operano sui molteplici fronti delle attività di interesse generale.

La domanda è: siamo preparati per questa nuova navigazione? I nocchieri che hanno guidato le imbarcazioni lungo le rotte competitive, imposte dalla PA e fortemente legittimate da una cultura manageriale tutta sviluppata nel segno della concorrenza, sapranno ora disegnare nuovi percorsi e tessere relazoni improntate ad un nuovo spirito collaborativo ed alle conseguenti modalità di lavoro? Lo spirito del “co-“ riuscirà a prevalere? Non sarà facile, ma proprio per questo è necessario riflettere su modalità e funzioni che diverse realtà possono impegnarsi a svolgere.

Innanzitutto sarà necessario un nuovo sguardo. Lo sguardo di chi nell’esaminare le altre organizzazioni anzichè cercare di individuarne i punti deboli, al fine di sopravvanzarli, si pone invece il problema di coglierne le qualità migliori e complementari, per immaginare come giungere a forme di collaborazione e reciproco supporto nel perseguire obiettivi e azioni di comune interesse. Dalla tradizionale analisi competitiva, oggetto di insegnamento in tutte le scuole manageriali – anche quelle per il Terzo Settore – e di conseguenza consolidate nelle prassi operative di molte realtà, si tratta di passare all’analisi collaborativa che, si spera, possa trovare spazio nei futuri programmi di insegnamento. Soprattutto, per l’appunto, in quelli per il Terzo Settore. L’obiettivo è creare nuove connessioni e nuove pratiche tra i diversi soggetti di questo universo: tra le cooperative sociali, tra queste e le odv e le aps, e così via, secondo geometrie complesse e variabili. E tra tutti quanti e le pubbliche amministrazioni. Perchè tutti sono chiamati a rivedere le pratiche consuete e a sperimentarne di nuove, sempre nel segno dell’elaborazione e dell’azione comune.

L’esperienza ci dice però che l’innovazione, soprattutto quella che ambisce a divenire diffusa, non può svilupparsi a costo zero e richiede dunque investimenti mirati e mezzi aggiuntivi. Sono necessarie risorse che aiutino a ridefinire competenze, organizzazioni, relazioni. Che permettano di investire su nuove prospettive e forme di attività. Risorse difficili da reperire all’interno delle organizzazioni impegnate nella erogazione di servizi. Ed è riguardo a ciò che la filantropia istituzionale può giocare un ruolo di particolare rilievo. Infatti chi più e meglio degli enti filantropici può avere la libertà, la lungimiranza ed anche le risorse per orientare e supportare i vari soggetti impegnati a portare a compimento la non semplice virata sin qui descritta? Certo si tratta anche per questi soggetti della filantropia istituzionale di rivedere, almeno in parte, le proprie modalità di intervento. E non soltanto abbandonando la strada dei bandi competitivi – ça va sans dire – ma soprattutto impegnandosi a stimolare e sostenere con risorse adeguate il lavoro comune di più organizzazioni per programmare e progettare insieme. Indipendentemente o in via preliminare al sostegno alla successiva fase realizzativa. Si tratta di fare in modo che i soggetti in campo (compresa la PA) possano sperimentare il valore della progettualità corale, avendo anche la possibilità di accedere alle competenze e alle collaborazioni necessarie, ed in questo modo apprendano nuove e più efficaci modalità per realizzare al meglio la missione che si sono dati.

Una occasione immediata, che può divenire anche un esempio di grande e diffuso rilievo può essere rappresentato dai piani di zona che gli ambiti territoriali sono chiamati a redigere con cadenza di norma triennale, secondo quanto previsto dalla legge quadro sui servizi sociali 328/2000. È evidente che la previsione dell’art. 55 relativa alla co-programmazione apre una nuova stagione nella loro costruzione e redazione. Una stagione particolarmente esigente perchè caratterizzata da un’attività da sviluppare in forma plurale e competente, arricchita da un complesso di apporti e iterazioni che sino ad oggi raramente hanno caratterizzato la redazione dei piani di zona, di norma poco più di frusti documenti burocratici, spesso sviluppati a partire da velleitarie premesse. A parziale giustificazione di questa diffusa, bassa qualità, va detto peraltro che la capacità di svolgere attività programmatorie non risulta nel nostro paese particolarmente coltivata. Ne consegue un deficit di capacità effettive di persone e organizzazioni, in primis della Pubblica Amministrazione, che la pandemia prima e poi le difficoltà nella messa a punto del Piano da presentare in Europa hanno drammaticamente messo a nudo. È risultata così evidente la grave carenza di uno “sguardo lungo”, formalizzato e condiviso, grazie al quale prepararsi a fronteggiare l’evolversi, tanto repentino, quanto più lento e talvolta sotterraneo, delle dinamiche sociali.

È per risolvere almeno in parte questo deficit che gli enti filantropici possono dare un importante contributo, partendo appunto dal favorire una nuova stagione della programmazione sociale e, più concretamente, della messa a punto dei piani di zona. Chi infatti meglio di loro può chiamare a raccolta le risorse di un territorio, sostenerle nel connettersi tra di loro e con la PA, fornire i mezzi per acquisire competenze di supporto specialistico e di coordinamento? Soprattutto per le fondazioni di comunità dovrebbe essere naturale trovarsi ad interpretare un simile ruolo di attivatori strategici. Ma non solo loro: tutti gli enti filantropici hanno l’opportunità di sostenere, magari riguardo a specifiche aree specialistiche, la capacità elaborativa di una pluralità di soggetti. Favorendo il crearsi di sistemi open source che accumulano competenze e capacità previsionali/progettuali, ed anche sostenendo la nascita e lo sviluppo di think-tank e supportando le connessioni con i centri di studio e ricerca degli atenei. Atenei che, dal canto loro, potrebbero trovare nel supporto all’azione programmatoria e progettuale del Terzo Settore e della Pubblica Amministrazione un ambito d’elezione per dare corpo alla loro “terza missione” al servizio del territorio.

La prospettiva dell’amministrazione condivisa e di uno stato-comunità in grado di assumersi direttamente l’onere di programmare e attivare iniziative e servizi col concorso di tutti i soggetti che operano per il bene comune richiede investitori in grado di integrare le risorse economiche con visione, competenza, leadership aggregante. Una sfida alta per una filantropia istituzionale sempre più motore di sviluppo e trasformazione del paese e delle sue comunità.